Neste artigo discutiremos a importância da etapa de imersão no problema para o desenvolvimento de soluções mais eficientes e de maior valor para os usuários
A identificação e resolução de problemas guiaram a humanidade para o que conhecemos e vivemos em termos de inovação e tecnologia. Mas, afinal, o que é um problema?
Bem, se temos uma condição, questão ou situação que nos impõe obstáculos e requer uma investigação ou solução, temos um problema. O problema, portanto, é uma desconformidade entre o que temos no agora (presente) e o que desejamos alcançar, de forma que o “como” chegar no estado almejado não é imediatamente claro ou direto.
A formulação do problema de maneira clara, mensurável e específica, em si, muitas vezes já representa grande complexidade. O entendimento aprofundado, e, a investigação correta do mesmo, representam um ponto crucial para o desenvolvimento de projetos eficientes e de sucesso, e que tragam, idealmente, alguma inovação.
No desenvolvimento de projetos de tecnologia guiados pelas práticas do Design Thinking, os problemas ou desafios que iremos lidar estão ligados as necessidades e insatisfações do usuário final, ou seja, são experimentados pelo cliente em sua jornada de utilização do produto ou serviço, nessa perspectiva chamamos de “dor do usuário”.
Entender o problema a partir da perspectiva do usuário é uma maneira que traz mais chances de acerto quando se trata de melhorar a experiência e fornecer soluções personalizadas e de maior valor.
A fase de imersão, a primeira fase do Design Thinking, no processo de inovação consiste na aproximação da equipe com o contexto do projeto para identificação e classificação dos problemas que serão resolvidos e dos usuários envolvidos. Objetivando, resumidamente, o entendimento profundo e as nuances do problema.
Muitas vezes, com a dinamicidade do mercado e as demandas latentes dos usuários, as equipes de projeto podem cair na armadilha de um processo Go Horse (desordenado) de desenvolvimento, pulando as etapas de imersão e ideação (abordaremos ideação em um outro artigo). Embora o Go Horse venda a farsa de aceleração do processo no início, na prática, ele só aumenta o custo total do projeto.
Entender o problema, iniciando pela imersão, antes de partir para o desenvolvimento da solução, nos permite ter uma base sólida de estratégias, reduzindo retrabalho e entregando um produto final que corresponda ao que os usuários espera dele.
De maneira prática, a etapa de imersão bem executada representa ganhos tangíveis e mensuráveis por todo processo de execução e entrega do projeto. Segundo o Standish Group (2020), 45% dos requisitos de um projeto não atendem aos resultados esperados pelos usuários. Ratificando o estudo de McKinsey (2019) que mostra que requisitos bem levantados e definidos podem acelerar a entrega do projeto em até 30% do tempo, e ainda em Gartner (2019) que destaca que a utilização de métodos ágeis e centradas no usuário, pelas empresas, conseguem reduzir os seus custos operacionais em até 25%. Forrester (2022) relata em seu estudo um aumento de até 60% da satisfação do usuário final com o bom emprego das etapas de Design Thinking.
Entender bem e de forma estruturada os problemas dos nossos usuários, definitivamente, trará ganhos para nossas soluções, apontando um norte para o desenvolvimento dos projetos, garantindo que as soluções sejam bem fundamentadas, criativas e alinhadas com as reais necessidades dos usuários. Mas por onde começar o processo de imersão? Neste artigo, abordaremos algumas técnicas, ferramentas e métodos que ajudarão no aprofundamento e entendimento dos problemas.
Matriz CSD
A estruturação do problema de forma clara e organizada é importante para que tomadas de decisões não sejam feitas com base em informações incompletas e/ou equivocadas. A matriz CSD (Certezas, Suposições e Dúvidas) é uma ferramenta que auxilia no processo de imersão do problema, principalmente nas fases iniciais quando as informações estão incompletas e necessitam de validação (Figura 1).
Ao montar uma matriz CSD, devemos coletar toda e qualquer informação disponível e dividi-las em três pilares básicos: Certezas, Suposições e Dúvidas. As colunas da matriz podem ser dispostas da melhor maneira em que o time possa interagir, mas o preenchimento com dados deve levar em consideração alguns critérios.
Figura 1 - Exemplo de formatação e disposição de informações na matriz CSD.
As respostas para o problema analisado que acreditamos ter, mas ainda não conseguimos comprovar devem preencher a coluna de suposições. Nessa coluna, o time deverá alocar o que supõe conhecer sobre o comportamento do perfil de usuário e/ou as suspeitas relacionadas a origem do problema, por exemplo.
Tudo que queremos descobrir, que julgamos útil na busca da solução e ainda não sabemos, deverá popular a coluna de dúvidas. Nesta coluna, questionamentos sobre o tema, concorrentes, comportamento do usuário e, propriamente, sobre o entendimento do problema serão alocados.
As informações que já podemos comprovar sobre o tema com dados, sejam eles qualitativos ou quantitativos, devem estar na coluna de certezas. Nessa coluna também serão alocadas as dúvidas que foram elucidadas com a pesquisa, e que, anteriormente, pertenciam a coluna de dúvidas, ou ainda, suposições que puderam ser validadas.
É importante notar que a matriz CSD é uma ferramenta dinâmica, que sofrerá alterações durante todo ciclo de imersão no problema. Tendo, portanto, informações (cards) sendo movimentados entre as colunas.
Definição de Personas
Já vimos que entender o problema na visão do usuário traz muitos benefícios no desenvolvimento de nossas soluções. Mas como criar uma relação de identificação entre quem propõe a solução e os futuros usuários dela?
Para trazer essa afinidade, o designer Alan Cooper propôs a técnica de definição de personas, ao observar que os times que lidavam com a proposição de soluções tinham uma ideia abstrata a respeito do usuário, tendendo a não dar a devida atenção de como ele se sentiria consumindo o produto final.
Uma persona é uma representação fictícia e detalhada do usuário da solução. Este arquétipo representa os usuários do produto, com suas características, comportamentos, necessidades, objetivos, motivações e opiniões, de forma que pareça com uma pessoa real.
Não existe uma forma única e padrão para definir uma persona, o fato é que esses personagens são melhores construídos a partir de observações de dados reais, do entendimento dos objetivos reais por trás das iterações com a solução, e visando sempre humanizar o usuário.
Figura 2 - Ilustração de uma persona com informações pessoais, dificuldades e hobbies.
De forma geral, quando precisamos definir nossas personas atribuímos nome, idade, profissão, informações demográficas e foto, conforme mostrado na Figura 2. Além, claro, das relações da persona com o projeto em desenvolvimento.
A definição de personas, portanto, ajuda designers, time de desenvolvimento, gestão e equipes de produto a manterem o foco nos usuários durante todo o processo de desenvolvimento das soluções.
Pesquisa de Similares (Benchmarking)
Muitas vezes o problema que estamos buscando solução já foi enfrentado por outro time ou cliente, no mesmo contexto ou em um contexto próximo ao que estamos propondo uma solução. A análise de similares é uma técnica que nos permite comparar produtos ou serviços concorrentes do que estamos projetando, além de inspirações.
A pesquisa de similares é útil para aperfeiçoar produtos já existentes, levantar as melhores práticas e, principalmente, auxiliar no processo de inovação de sua solução.
Com a quantidade de produtos, serviços e concorrentes girando ao redor da equipe de desenvolvimento, dá para imaginar que é preciso ter foco e clareza no processo de identificação e avaliação dos concorrentes e inspirações. Nesta fase, um método que ajude a identificar de maneira estruturada as vantagens, fraquezas, oportunidades e ameaças é muito útil, a análise SWOT pode ajudar com isto (Figura 3).
Figura 3 - Representação da análise SWOT e seus quatro campos de análise.
Durante o processo de pesquisa de similares, a análise de forças dos concorrentes e inspirações nos permite identificar o que eles entregam bem e com valor para os seus usuários. Ao identificar as fraquezas, percebemos onde os similares falham ou possuem alguma deficiência, dando insights e potencializando as oportunidades de negócios de nossa solução.
Analisando de forma estruturada nossos concorrentes e inspirações podemos identificar, ainda, dentro da análise SWOT, oportunidades no mercado e alavancar o que ainda não está sendo explorado por eles. E, por fim, analisando as ameaças, identificamos os riscos que nossos similares impõe a nossa solução.
A análise SWOT, dentro da etapa de Benchmarking, portanto, possibilita uma comparação estruturada e padronizada dos concorrentes e similares, nos dando maior possibilidade de identificar vantagens competitivas e de ter um planejamento estratégico mais eficiente da solução que iremos propor para os nossos problemas.
Conclusão
Vimos a importância de conhecermos nossos problemas profundamente nos primeiros passos do processo criativo, priorizando a visão dos usuários. A etapa de imersão bem estruturada e participativa proporciona ganhos tangíveis por todo processo de desenvolvimento da solução, e o aumento das chances de sucesso quando as mesmas forem entregues aos usuários finais.
Após a imersão do problema, e com ele bem definido e conhecido, iniciamos a etapa de ideação, onde o maior número de ideias possíveis para a solução do problema podem ser identificadas, catalogadas e priorizadas. Mas esse é um assunto que iremos tratar em um outro artigo por aqui.
A Lighthouse é uma empresa de inovação e possui um time qualificado para ajudar no entendimento dos problemas enfrentados pelo seu negócio, e desenvolver soluções personalizadas e de valor para os seus usuários, seguindo as melhores práticas e processos do mercado.
Bibliografia
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GARTNER. Agile Development Methodology Study. Gartner, 2019.
KOLKO, J. Design Thinking Comes of Age. Harvard Business Review, 2015.
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RIES, E. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011.
ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 14. ed. New Jersey: Pearson, 2018.
STANDISH GROUP. Chaos Report. Standish Group, 2020.